麦德龙（METRO）是一家创立于1964年的全球领先批发商业集团，其业务覆盖全球35个国家，拥有超过760家批发商场和食品配送服务。它以“让世界吃上放心菜”为使命，致力于通过提供高质量商品和服务来满足消费者日益增长的需求，同时也向供应商及合作伙伴传递着对健康生活的信心。作为批发行业的领军企业，麦德龙以其卓越的食品品质、卓越的安全性和可持续发展的能力，在全球范围内处于领先地位。在全球市场上，它不仅为顾客提供安全放心的商品和服务，同时也帮助消费者降低购买成本和时间，提高生活水平。麦德龙现拥有世界各地的员工近102,000人。

不同于家乐福和沃尔玛，麦德龙以其作为德国最大零售商的身份，开创了一种综合性现购自运的商业模式。

“现购自运”作为一种自助式批发业态，不同于传统的批发购物方式，它允许顾客在仓储式商场内自主选择商品，并以现金支付并取走，为消费者提供更加便捷的购物体验。这种新型零售业态不仅可以解决零售企业的配送难题，而且能有效地降低经营成本和提高服务水平，从而实现双赢。现购自运之所以备受青睐，是因为它具有卓越的性价比，能够及时获取商品，同时也能够延长营业时间。目前，国内许多大中型零售企业都开始尝试采用现购自运来提高销售业绩和降低经营成本。麦德龙的店铺面积多在1-2万平方米之间，其销售场所犹如一座巨大的仓库，各种商品整齐有序地排列在储物货架上。

麦德龙凭借着头顶上“欧洲第二、全球第三零售批发超市集团”的光环

进入中国市场，麦德龙以其独特的C&C模式和创新的“工业仓储风”吸引了大批中国消费者，从而实现了营收的持续攀升。1996年，麦德龙在上海创立了其首家商场，并在此设立了中国总部，标志着他在中国市场的首次涉足。多年来，麦德龙在中国60多个城市建立了100多家门店，为超过2000万家庭和20万企业会员提供了广泛的业务服务。

在经过近30年的深耕中国市场后，麦德龙以其卓越的商品品质、专业的服务和高效的供应链，赢得了会员、政府和社会各界的广泛赞誉。在中国的重要历史时刻，麦德龙以积极的姿态成为国内多个重大赛事和活动的指定食材供应商，展现出了其卓越的品质和服务能力。麦德龙深受众多百强企业、国际学校和政府企事业单位的青睐，80%以上的国际五星级连锁品牌曾与其合作，彰显其卓越的商业价值。

本次要客传媒专访现任麦德龙中国副首席执行官兼多点董事会成员陈志宇先生，拥有超过14年的金融、数字和零售行业管理经验的他对企业未来发展充满信心，并为其带来了诸多宝贵建议。在加入物美集团之前，陈先生曾在沃尔玛任职多个高层职位，其中包括山姆会员店中国高级副总裁、沃尔玛中国高级副总裁以及沃尔玛香港董事，为沃尔玛的全球化战略和发展做出了重要贡献。在2022年，被邀请担任哈佛商业评论新增长学院的特别顾问，同时担任第二届VCON星创奖的评委一职。陈志宇先生曾在浙江大学完成学业，获得了工程学学士学位，并在牛津大学攻读了生物医学工程硕士学位。

迎接变革：麦德龙的四大发展趋势

近年来，麦德龙（Metro）作为全球食品批发和零售业的领军企业，面临着日益复杂和多变的市场环境。为了保持竞争力并满足不断变化的消费者需求，麦德龙正在积极应对五个关键的发展趋势。数字化转型、健康和可持续发展、跨界合作、多元化市场和国际扩张，这些趋势塑造了麦德龙的战略方向，并推动着其在全球范围内的发展。通过深入探讨这些趋势及其影响，我们可以更好地理解麦德龙所面临的机遇和挑战，以及其应对之道。

趋势一：数字化转型：迈向线上线下融合

随着数字化技术的迅猛发展，麦德龙正积极推动数字化转型，将线上线下业务融合起来。通过建立强大的电子商务平台和移动应用程序，顾客可以享受在线订购、配送服务和快速支付等便利。数字化转型还包括数据分析和智能化的库存管理，以提高运营效率和顾客体验。

趋势二： 健康和可持续发展：关注环境与社会责任

现代消费者越来越注重健康和可持续发展。麦德龙正在积极响应这一趋势，增加健康和有机食品的供应，并与供应商合作，确保产品的可追溯性和质量。此外，麦德龙也致力于减少包装浪费，推广可持续发展的实践，以及支持社区项目和慈善事业，以展示其环境和社会责任。

趋势三： 跨界合作：扩大产品和服务范围

为了满足消费者多样化的需求，麦德龙越来越多地与其他品牌和服务提供商进行跨界合作。这种合作可以带来新的产品品类，例如合作推出的独特食品系列或独家销售的品牌产品。此外，麦德龙还与餐饮企业和厨师合作，提供烹饪课程和美食体验等增值服务。

趋势四：多元化市场：针对不同消费者群体，消费品质升级

随着城市化和社会结构的变化，麦德龙正逐渐针对不同消费者群体进行定位。麦德龙也致力于满足高净值客户的需求，例如提供高端酒类直供，与国窖1573、五粮液、路易十三等高单价酒，同时推出高端产品线“麦臻选”，主打中高端、品质升级。 

麦德龙：应对挑战，助力社区供应链和电商业务发展

麦德龙在突如其来的疫情冲击中展现出重要作用。作为一家拥有To b和To c业态的企业，麦德龙受益于其供应链的支持，成为上海保供过程中承担重要角色的企业之一。

陈志宇先生表示：在上海去年的疫情风控期间，许多食品行业企业面临工厂被封闭或供应链断裂的困境。然而，麦德龙以其强大的供应能力，为上海提供了大规模的日常物资的供应。政府也逐渐认识到了麦德龙的价值。在浦东新区，麦德龙服务了60万户，占总户数的一半。此外，他们还扩展到了徐汇区和其他地区，甚至与银行合作，为保供过程提供了重要支持。这一切既得益于物美集团强大的供应链支持，也得益于麦德龙长期以来致力于To b业务的基因。

另一个方面是麦德龙的电商业务，去年在疫情期间得到了显著的增长。在人们不愿意去实体店或被限制出行的情况下，他们选择了宽敞的仓储式购物和大包装商品，以满足一次性囤货的需求。这也使得麦德龙2022的电商销售占比达到了20%以上，很多顾客开始学会使用麦德龙的电商服务。即使居住离麦德龙较远，但有了电商服务后，购物变得更加便捷。

麦德龙通过在疫情冲击中发挥重要的供应链作用和电商业务的迅速崛起，展现了其适应能力和应对危机的能力。作为一家以物美集团为支持背景的超市，不仅在上海保供过程中起到了关键角色，也在疫情期间展现出强大的应对能力和灵活性。

作为To b和To c业态并存的超市，麦德龙在疫情封控期间的供应链稳定性成为其突出的优势。To b业务的特点使得麦德龙能够进行大规模的批发供应，为大量企业提供所需物资，这在疫情期间尤为重要。而To c业务则对末端的细节管控要求更高，确保消费者能够得到高质量的产品和服务。当人们被限制在家期间，社会化配送的需求变得混乱不堪，而麦德龙凭借其对干线配送的严格要求，为消费者提供了稳定、高效的供应能力。

总体而言，麦德龙在疫情冲击下展现出了出色的应对能力和灵活性。凭借物美集团的支持和多年来在To b业务领域的积累，麦德龙成为了在供应链保障和电商业务方面都具备可靠实力的企业。在未来，麦德龙将继续发挥其优势，不断适应市场变化，为消费者提供优质的产品和服务。

麦德龙：满足新一线二线中产家庭的品质需求

麦德龙一直致力于满足消费者的需求，并通过数字化手段应对企业面临的挑战。陈志宇先生在采访中提到，去年所有企业都面临着巨大的压力，即使服务于国际品牌，它们的供应链也受到了严重的打击，导致货物无法进入中国市场。这使得商品在超市内成为了简单的库存，而不再是受欢迎的商品。因此，数字化方式成为解决问题的关键。麦德龙通过推行数字化服务，以弥补客户无法亲临店面的不便。

食品零售业是一个非常本土化的行业。陈志宇先生指出，对于不同地区的客户，他们对麦德龙的认知也存在差异。在这样的区域化市场中，升级的选择很多。麦德龙认为，新一线和二线城市中产家庭市场的机会非常大。这一群体追求品质的升级，但也需要一定的引导，并对整个购物预算非常敏感。他们的消费观念并不仅仅局限于货币价值，因此如何满足这一群体的需求成为麦德龙努力的方向。

麦德龙具备一些天生的优势，因为他们不仅经营零售业务，还拥有批发和对企业的服务（to b）业务。这使得他们可以提供精准的内容分发，满足不同客户的需求。最高端的消费者集中在北上广深等一线城市，而麦德龙拥有广泛的网络，强大的供应链能力为高净值人群消费者带来高客单价的顶尖产品。同时通过利用这些优势，麦德龙也正在积极努力满足新一线和二线中产家庭的品质需求，既能够提供高品质的产品，又能够考虑到消费者的预算承受能力。麦德龙相信，通过在这个市场上发力，他们能够为消费者创造更好的购物体验。

麦德龙：以消费者需求为中心的差异化竞争策略

随着市场的发展和消费者需求的变化，麦德龙超市麦德龙一直致力于综合考虑市场趋势、竞争对手和消费者对产品的不满，以此为基础制定战略。陈志宇先生在采访中指出，在中国，消费者非常注重家庭和孩子的消费需求，这是东亚文化的一个独特现象。不仅父母关注孩子的需求，祖父母也非常关心，因此意见众多。

如何帮助消费者形成最适合他们的意见，这是一个巨大的机会。陈志宇先生认为，以制造焦虑感并利用其销售产品的营销手段不会取得长远成功。相反，人们希望减少焦虑感，希望在麦德龙购买的产品能够让他们放心。麦德龙致力于释放消费者的焦虑感，而不是增加焦虑感。

我们还注意到，年轻一代消费者对进口商品和新品零食等产品更感兴趣。这些年轻消费者是通过单位客户引入的新客户，他们的年龄更年轻，对这些产品更感兴趣。

另外，一线城市老龄化也是一个重要问题。我们发现，老人对孩子的照顾和参与度非常高，而且不同辈份的老人之间还会进行比较，互相PK。因此，他们也非常关注孩子和孩子的身体成长。由于学习教育和心理发展主要由父母负责，所以对于食品也非常关心。

此外，这些老年消费者本身也非常注重品质和健康。从50后60后开始逐渐走向退休的时间段来看，这一代人已经不仅仅关注绝对低价，他们有充分的品质和健康知识储备，并对产品有更高的要求。他们对预算的控制非常严格，对商业模式要求也很高。

陈志宇先生还提到，麦德龙的很多用户，也非常喜欢针对B端用户所推出的商品。他回忆起物美集团董事长张文中先生在东方甄选直播间直播商品的经历，当时，最受直播间消费者欢迎的正是针对这些目标群体的商品。

因此，麦德龙认为专注于他们最擅长的目标群体，并结合B端业务，推动单品销量的增长，通过这种销量增长来建立供应链的韧性，并给消费者带来实惠，这是一个长期的策略。

麦德龙坚信差异化竞争是最好的选择。大多数消费者有着理性的购物决策，他们会选择适合自己的产品，并且严格控制预算，采用招标流程。因此，在与B端客户销售的产品范围存在差异的情况下，最高的效率仍然是通过单品销售。

麦德龙：一城一店一网全新零售模型适用于中国市场

要客研究院认为，高端品牌将在中国建立一种新的零售模型，即一城一店一网。对此陈志宇先生表示认同，并提出了对商场空置率以及中国零售模型的未来发展的观点，商场空置率可能会严重上升。在一城一店一网核心策略下，意味着每个城市只开设一到两家门店，通过数字化的方式覆盖整个中国市场。考虑到中国庞大的面积，传统开设门店的模式已经难以为继，规模过大导致利润率各方面都会严重降低。因此，品牌往往会控制店铺数量。在这一新的零售模型下，麦德龙将采取一系列策略来满足客户需求。首先，麦德龙将致力于提供丰富的产品选择，以最大程度地满足客户的需求。

陈志宇先生指出，过去几年中国市场已进入存量市场竞争，红利已经消失，国际品牌也开始内卷。他认为中产阶级面临的风险较大，因为过去几年的发展主要是将一部分人的消费能力推入中产阶级。而在中产阶级以下的人群中，消费欲望并不强烈，很多人更倾向于储蓄。只有在富裕而闲暇的人群中，才愿意花费。因此，当前的客户策略主要是朝着高端客户群体发展，但由于品牌和产品的优势，也可以吸引广大消费者，实现上下通吃的市场策略。

基于上述分析，可以得出结论，中国市场已经发生了根本性的变化。麦德龙需要依靠品牌影响力和商品优势来吸引消费者。陈志宇先生认为，只要商品具有足够的吸引力，麦德龙可以吸引来自远方的消费者。